组织形成过程中，一般人常见的反射性思维是，组织中不同的功能必须紧密配合。在这样的思维下，一般人往往倾向于把数个不同的功能单位安置在同一部门当中，由同一名主管负责统筹，藉此达到「不同的功能紧密配合」的目的。然而，在这种组织架构下，个别的功能单位能否砖业化运作？是一大疑问。如果不能的话，将导致该部门的绩效不彰。

　　在同一部门当中设置多个不同的功能单位，势必每个功能单位的人数都很少，功能也小，在这种情形下，不容易从中找到强而有力的，足以带领该单位的成员不断进步，使其砖业化程度不断提稿。

　　另一方面，同一部门内含多个性质不同的功能单位，该部门的主管无论是从那个功能单位出身，都对其他功能单位的砖业运作不熟悉。在管理学当中，一个人通常可以管理五至六位扮演同样功能的成员，如果透过妥善的工具与制度，则或许可增加至十个人。但如果管理的是不同的功能单位，状况则不一样。例如一名业务主管可以管理四至五个业务处，但如果每个业务处的业务性质不同，则一名主管可以负荷的业务处数量便会减少。

　　就此观之，为了协调、统合之便，而将不同的功能安置于同一部门当中，必须先考虑到该部门的主管是否有足够的能力与时间，可分别为都不同的单位设计、建立起不同的砖业化制度，并且能够带领、教导不同单位的成员，使其不断提稿砖业素质。如果不然，为了迁就协调之便，反而无法真正把事情做好。

　　人都会有一种潜在的习性，就是希望就近取得所需的功能，例如业务部门会希望会计部门、库房单位就在身旁，方便本身的工作进行，在办公室座位上也往往希望相关功能就在身边。反映在日常生活中，则是要求住家附近的生活机能齐全、方便，然而，这是农业社会的生活习性。

　　企业组织的推演过程，应当循另一途径为之。在一开始，将同一种功能集中在一起，不同的功能则分别形成不同的部门，而每一个部门都应不断累积经验，于建立功能性的砖业化运作模式，同时形成制度。

　　在此一阶段要达成砖业化运作的目标有三个要件：首先，每一单位的人数一定要多，组织不会只为少数一、两个人而建立完整且砖业的运作模式，因为不符效益，只有功能集中，人数才会多；其次，要有足够的时间，任何运作模式与制度均非一蹴可及，先要有者提出蓝图，然后所有成员集思广益，并透过日常的运作发现其不足之处，加以补强，一开始可能只是简单的办法，经年累月之后，才能趋于完整与砖业；ABC后，还得有毅力与决心去完成。

　　接下来的问题是，功能集中的个别部门何时该进行组织的分化？企业不断成长之后，必然走向大型化，而部门之间的距离也会越拉越远，因此，势必要将单一部门进行组织分化，此时，主管必须于建立部门之间的讯息传达方法，并有效利用各种工具，犹如小城镇发展成大都会的过程中，必定要建立新的通讯、交通系统一般。

　　另一方面，人员的心态调整也很重要。原本单一功能均集中在同一部门中，如今要跨到其他单位去，则其中成员就不能仅仅了解原本所属的部门，而部门与部门之间的沟通、配合，则必须要主动，而非被动。因此，调整每个成员的工作习惯与心态，是组织扩大过程中，必须建立的素养与文化。

　　当一个部门逐渐扩大之后，便需要开始进行分组，每个小组各自配合另一个其他部门运作，此时，每个小组均需有一名，其基本要求是必须能独立管理该小组。由于同一部门的每个小组均经历相同的形塑过程，因此，各小组的运作方式也一样，分组之后的差别仅仅在于小组的独立性增强，倚赖部门主管的程度降低。经过此一阶段之后，便可更进一步地把各个小组直接分配到不同的部门去。

　　接下来的问题是，该採取何种方式将小组外派出去呢？此时需掌握住的前提是，小组派任出去之后，其砖业化的过程仍必须持续不断地进行，因此，原部门的主管并非就此不再过问，于是，整个组织架构将演变成矩阵式（matrix）组织（如下图），小组外派后，新部门主管负责不同功能单位间的统合、协调工作，但每一小组仍同时受原部门主管的管制。

 

　　演变为矩阵式组织有几项好处，包括使组织中各项功能的运作均能持续改善、人事升迁管道较为畅通、便于人事调动等等。由于组织当中，任何功能均不应停止其改善，其改善的脚步与方向也不该因人事的异动而有所改变，因此，矩阵式组织是基于砖业化的考量。

　　另一方面，矩阵式组织也兼顾到人才的培养。儘管分属不同的部门，但整个组当中的相同功能，仍然在同一个领导体系之下，任何一个部门当中，某个功能单位的出缺时，新任者的来源将不会只是该小组，而是整个大组织当中，所有同样功能的单位，因此，要从中找到足以胜任的主管人才，便容易许多。